2. 我的梦想
商业软件朝向新的方向发展，我从中看到了机遇。我的设想是让购买软件的过程变得方便、更易使用、更人性化，不需要复杂的安装、维护，也不需要经常升级。如果公司购买数百万美元的传统软件包，要花费6~18 个月的时间来实施，而且在硬件和网络设备方面也投资巨大，我们不如不卖这种软件，而将软件作为一种服务来销售，即所谓的云计算模式。公司可以按人头和月数来购买所使用的服务，这些服务分布在云端，通过互联网即可使用。
如果我们来为客户的应用作托管，将互联网作为一个发布平台，客户在安装程序时不会干扰正常业务。软件是以网站的形式出现，他们可以在全世界任何地方通过任何设备访问，而且服务是全天候的。这个模式让软件变得和水电气很相似，只需要每月缴纳固定的费用即可享受服务。如果客户无论在何时何地都能够运行其商业想法，那么他们肯定愿意为该服务支付包月费用。
这种业务模式似乎已为大众所熟知。现在我们把它称为按需服务（ondemand）、“软件即服务”（SaaS）、多租户（multitenant）或者云计算。事实上，尼古拉斯·卡尔已经写了两本宣传这种理念的畅销书，他是《哈佛商业评论》前执行主编，也是IT 界最有影响力的智囊之一。卡尔甚至认为云计算将产生巨大的经济和社会效应，就如一百多年前，企业开始选择电网提供的电力，而不是自己发电。
这个行业已经取得了长足的进步，但在刚开始的时候，我们没有行业理念的倡导者，甚至都没有形成相关的行业术语，来描述这场计算革命的开端。虽然尚未有任何SaaS 产业，但是我相信所有软件最终都会进入云端。不久之后，我发现，为了实现我的梦想，我必须坚信这个理念，时时准备为它辩护。早期的这个教训如今仍然对我们有效。
3. 相信自己
当我还在夏威夷度假的时候，CRM 软件公司Siebel 系统上市了。我曾经同该公司的创始人汤姆·Siebel 在甲骨文共事，他开发了一款销售自动化产品OASIS ，之后将其带入Siebel 公司。我很看好这个软件，它可以让销售人员跟踪、管理联系人并随时查看账户信息，于是就对他的公司进行了早期的天使投资。Siebel 公司的上市，让我获得了丰厚的回报，但是我清楚该产品的缺陷。这让我开始考虑将CRM 软件变成服务。
销售自动化（SFA ）软件市场前景广阔，因为每一家公司都有自己的销售队伍。20 世纪90 年代末，我研究了一下这个领域，认为其还有很大的改进空间。对于客户来说，企业软件是一个巨大的负担。软件维护和用户定制需要数月甚至数年的时间，同时企业也要在IT 方面投入大量资源，花费要远远超过公司的承受能力。奇怪的是，这类软件虽然问题重重，但还是大受企业的欢迎。我将原因归结为，只要这种软件能够提高5% 的销售率，企业就愿意采用它。我想，如果我们能够提供一款相当的软件，而且操作简单、收费低廉，那么将会发生什么呢？是否在6~12 个月内就能得到
投资回报，而无需等3~5 年时间呢？我确信，用“软件即服务”来代替传统的客户端模式，非常简单易行，而且价格低廉。 我同Siebel 会晤了几次，探讨开发一款在线CRM 软件的可能。
传统软件许可销售的利润非常可观，即使低端产品的授权也大约在1 500 美元。更为糟糕的是，这还远远不是全部的费用。获得服务支持需要加收5.4 万美元，定制和咨询服务需要再加120 万美元，购买基本的硬件设计需要38.5 万美元，10 万美元将花费在管理人员上，还需要30 000 美元用于培训人员。在20 世纪90 年代，200 个人使用一款低端产品第一年内就需花费180 万美元。
最令人震惊的是，企业花大价钱购买的这些软件大多数都被闲置起来。市场分析公司加特纳的调查显示，65% 的Siebel 软件授权从未被使用过。
我把SaaS 模式的CRM 软件设想告诉了汤姆。我告诉他，我们能够让用户每月支付一小笔费用（只有50 到100 美元，加起来也不到传统系统售价的一半），由我们来帮客户托管，可以免除客户繁琐的安装过程。汤姆非常喜欢这个创意，于是邀请我加入Siebel 公司。
经过深入的交谈，我意识到汤姆认为这只适合小公司市场，相对Siebel 公司的业务来说微不足道。我则看得更远，认为这可能会改变整个软件产业。我坚信基于互联网的应用最终将代替传统离线软件。我痴迷于这个创意，决定自己去实现它。 鲍比说：“创业者最大的失策就是不向其他人吐露心声。虽然这是他们自己的事情，但如果能够敞开心胸，有人可能会助他一臂之力。”
我仔细斟酌了一下鲍比的话，很惭愧自己从来没有向人提及创办Salesforce.com 的想法，汤姆·Siebel 除外。也许鲍比说得有道理，我告诉他打算研发在线CRM 软件，并将其作为服务推出。
“你能告诉我真是太好了。”他回应说。
“为什么这样说呢？”
“我把项目外包给了三个人，他们不仅有SFA 的研发经验，而且对于大多数互联网应用都很在行。他们是世界上最优秀的开发人员。”
我简直无法相信事情会如此巧合，我的运气真是太好了。鲍比接着告诉我，这三位开发者已经有了自己的公司——左岸软件（Left Coast Software），他想收购整个公司，但是这三位开发者对此不感兴趣。他们想要做出一番成就，觉得Saba Software 不太适合。鲍比说：“他们是很有远见的工程师，我把你介绍给帕克·哈里斯（Parker Harris ）吧。”当时我还浑然不觉，直到午饭后才知道我的命运已定。
1. 寻找得力助手
很快，我就同帕克·哈里斯见面了。我问道：“听说你们很能干？”“我们是硅谷里最优秀的人才。”
我很欣赏自信的人，尤其是刚刚有人在夸他们。不过，我还是准备进行一场简短的谈话。虽然帕克看上去似乎是理想的技术人选，但我还不确定他是否会跟我走。我听说帕克最近在尼泊尔旅行了6 周，回来后就告诉他的合伙人他想要做些有意义的事情，而不仅仅是帮助销售人员卖出更多的东西。我担心帕克可能会反感SFA ，因为他之前做的就是同样的事，重复会让他觉得无聊。 同样的，我也认为企业软件很无聊，但我的设想远远超过了这些。我的理想是终结我们所熟知的软件业务模式和技术模式。我相信这就是意义所在，对于帕克来说应该有足够的吸引力。帕克曾在米德尔伯格大学研读英国文学。研发这项服务是对智力的巨大挑战，因为它必须可测、可靠、安全，允许每位客户都能同时访问该服务。我知道标度测试能够吸引所有伟大的程序员，同时我手中还有一张王牌：帕克想要呆在旧金山。他家在旧金山，但每天要到远在红木海岸Saba Software 公司上班，不得不忍受长途奔波的劳顿。“我的情况也差不多，”我跟他说，“Salesforce.com 将会在旧金山办公。”帕克动心了，不过他还需要说服其他的合伙人，尤其是让持反对态度的戴夫·莫伦霍夫（Dave Moellenhoff ）看到曙光。
15. 自我定位
我们很早就认准了以市场为中心文化的价值，甚至早于Salesforce.com 的正式推出。我们试图在按需定制模式上发掘亮点。《华尔街时报》记者唐·克拉克（Don Clark ）采访了我们——当时我们还在私人公寓办公。之后他撰写了一篇刊登在头版头条的报道，题为《被取消的项目：软件将变成在线服务，或引发行业变革》。这篇文章发表于1999 年7 月21 日，描绘了当时正在发生的转变。克拉克文中举例提到了我们公司，而我们当时成立仅有6 个月。他写道，由于偶然的机遇Salesforce 开始书写高科技历史的新篇章，文章以我的一句话结尾：“这将是一个新行业的摇篮。”
这篇文章帮助我们明确了自我定位——行业先驱者，也让我意识到公司已经出现在公众的面前。我们急需一个真正的网站。我马上要求帕克·哈里斯连夜赶工做了出来，这是一个明智的决定。第二天，我们就获得了500 多次访问。显然，我们做对了。
我们继续向测试用户发布新创意。那年秋天，我去摩纳哥参加了欧洲技术巡展(ETRE) 。世界上最有影响力的科技公司的CEO 们都来参会。那时候，我们还没有聘请公关公司，也就没有精力去召集新闻发布会。我对OutCast Communications 公司的印象不错，之前在甲骨文负责一个项目时，我曾经同该公司有所接触。不过当时OutCast Communications 公司创始人卡恩·马鲁尼（Caryn Marooney ）忙于他事，暂时无法帮我们。幸运的是，知名高科技策略师帕姆·亚历山大（Pam Alexander ）在欧洲技术巡展上找到了我，说服我召开新闻发布会。我在巴黎饭店的套房里举办了一个小型推介会，向三十多人演示了我们的产品。
帕姆猜得不错，软件业同行们乐意倾听我们的声音。《财富杂志》编辑大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick ）和《福布斯》杂志西海岸办事处主管大卫·爱因斯坦（David Einstein ）出席了此次推介会。大家都能清楚我们所谈论的不只是CRM 软件，而是“
传统软件的终结”。
此后，我们继续拓展宣传活动，首先大多是线上宣传。我认为新闻报道使得我们在卡恩的眼里不再无足轻重，OutCast Communications 公司开始认真地为我们提供服务。公关公司的选择至关重要，这关系公司形象，也直接影响成败。
在是否雇佣公关公司这个问题上，你应该经常扪心自问：“我到底想要倡导什么？”
把自己定位成行业的领军者，抑或是挑战者。你与记者或潜在客户所谈的每句话都必须显露你的与众不同之处，形成一个鲜明的口号。这并不需要一个很大的团队或者庞大的预算，需要的是时间和精力。
16. 有目的地宣传自己的理念
时间过得很快，转眼间就从1999 年跨进了2000 年，我们认为正式推出Salesforce.com 的时机已经成熟。即使在当时“互联网泡沫”的背景下，我依然坚持发布Salesforce.com ，并期待能够一炮打响。
我们在旧金山的摄政剧院（Regency Theater ）召开新闻发布会。为了让客人有宾至如归的感觉，我们精心准备了佳肴和节目。与其他互联网公司的发布会不同，此次活动承担着更大的使命，我们不仅需要介绍公司和产品，而且还得向人们普及一个全新的市场（按需定制，SaaS 或是云计算）。我们需要推出一种新的商业模式。
Salesforce.com 利用差异化获得竞争优势，向低效率的传统软件发布方式宣战。我们的使命是为客户提供新的解决方案。打赢这场战争将是我们整个业务的关键。我认为，如果我们站在客户的立场上，想方设法促成他们的成功，我们就一定会赚到钱。如今，这一概念可能已被人们认可，但那时则与原有模式完全相左。
我们有幸请到了“世界上最优秀的派对乐队”B-52s ，他们的现场表演博得了阵阵好评。我们把舞台最低的一层称为“地狱”，代表企业软件。在笼子里关着的演员，代表企业销售人员。“救命，放我出来，”销售人员喊道，“签署这项百万美元的授权书吧。我得完成销售任务。”同时我们也安排了嘉年华游戏，包括向马桶里投掷CD 、打鼹鼠（鼹鼠头上印了其他软件公司的Logo ）等。
我们的客人穿过“火海”，就到了“净界”。最后，他们走上更高的一层—涅槃”。而顶层则是天堂，那里有竖琴、光和Salesforce.com 。
活动花费并不大，约为60 万美元，其中给B-52s 支付了25 万美元。但此次活动物超所值，吸引了1 500 多人，许多有价值的媒体都来参加。更为重要的是，听众和媒体记住了我们所宣扬的变革。
那个时期，我们的营收甚微，还未盈利。我对此并不很在意，但并不是出于在经济繁荣期无需担心利润的心态。我很看好Salesforce.com 的盈利前景。为了能达到目标，我们需要树立起品牌知名度。机会不等人，公司要在行业中脱颖而出，就必须从一开始就采取大胆的市场策略。
我做了一番慷慨激昂的发言，全部都是发自肺腑。我大胆宣称：“3 年后，我们的市值将达到1 亿美元。我们将会是最先上市的互联网公司。”
数周以后，纳斯达克指数上升到了5 048 点的高点。互联网公司股价前所未有地开始疯涨。但仅仅几个月之后，互联网泡沫开始破灭了。互联网股票套牢了很多人的钱，评论家和同事都在怀疑Salesforce.com 的未来。大家建议我们将.com 从名字上去掉，因为人们认为这一类公司都将昙花一现。我坚持自己的信念，仍然相信互联网的力量会改变一切。我认为大多数企业家都会同意，只许成功，不许失败。 18. 与众不同
每当开始实践新创意的时候，我总是会去征求有识之士的意见。我聘请布鲁斯·坎贝尔（Bruce Campbell ）负责Salesforce.com 的品牌包装。布鲁斯是数一数二的广告专家。他是Tuesday Team 的成员，包装并发布了通用公司的Saturn 品牌，参与了总统“早安美国”(Morning in America) 系列电视广告的制作。他也曾帮助公共电视台、美洲银行和盖洛酒厂等重塑自身品牌。
我把Salesforce.com “终结软件”的使命告诉了布鲁斯, 于是他为我设计了一个“NO SOFTWARE ”的Logo 标识（SOFTWARE 字样上面是打了一条斜杠的红色圆圈，和《捉鬼敢死队》的Logo 有点类似）。这个标识简单、性感、有趣，简直太完美了。最好的是，它可以做成圆形徽章。这还让我想到了一个绝佳的电话号码，1-800-NO-SOFTWARE ，方便客户记忆。
虽然我对NO SOFTWARE 这个Logo 一见钟情，但几乎所有人都不喜欢它。我想要知道大家的反对理由，这很重要，而且我的顾问们也说得头头是道。公司的公关团队认为：“这违反了市场最基本的法则：千万不要用负面信息去宣传自己。”其他人则担心我们可能由此冒犯客户。他们指出，我们的许多客户都是软件公司。此外，媒体总是纠缠于字面意义。“而且这个口号一点也不准确，”他们说，“你依然在制作软件；你只不过是改变了软件的发布方式。”
鉴于上述这些担忧，甚至是Salesforce.com 团队的人也都认为, 采用这个口号和Logo 会是一个非常糟糕的主意。事实上，全体员工试图消极抵制，希望它从此消失。虽然他们的担心并非没有道理，
但我感觉他们的反驳论点应该让位于市场上最重要的法则：品牌应该注重差异化。我们的与众不同之处有三：产品的易用性、风险分担的商业模式和低风险承诺，而软件则不具备这些特点。
“终结软件”的使命和NO SOFTWARE 的Logo 有效地表达了我们的与众不同之处。我将这个Logo 印在我们所有的材料上，我每天都戴着NO SOFTWARE 的徽章，同时要求员工们也这样做。他们不情愿的这么做了，这似乎也有点不近人情。那个Logo 并不是我们获取差异化的唯一手段。我们名字中的.Com 和我们
激进的公关策略（这以后会讲到）也是服务于我们
区别化战略的小战术。
为了进一步提高大众对我们“终结软件”战争的关注度，我制作了一个煽动性的宣传海报，上面是一架战斗机正在射击一架双翼机。由最先进科技设计制造的战斗机代表我们公司，在任何方面都要先进；双翼机暗指过时的软件业，已经无法适应时代的需要。
在此我透露下，其实我整个的创意都山寨自甲骨文。拉里曾让人制作了一个海报，描绘的是作为战斗机的甲骨文击落了作为双翼机的数据库领域竞争对手。（你猜猜就知道是哪个公司）。我这个改进版海报除了向甲骨文表示敬意外，同时也是宣传我们“终结软件”战争的有力武器。在得到广告原作者里克·贝纳特（Rick Bennett ）许可后，我雇用了同一个设计师来为我们制作海报。我们的广告公司认为这个海报很弱智，但是我则预见到它将有效地为我们想公众传达信息。我的直觉告诉我，这个广告为Salesforce.com 改头换面，将再一次获得巨大成功。
我把广告拿给记者迈克尔·里德可（Michael Liedtke ）和杰西卡·桂恩（Jessica Guynn ）看，他们是《康塔卡丝塔时报》(Contra Costa Times) 的每周商业专栏撰稿人。他们都很喜欢这个创意，认为我们的公司与众不同，有着颠覆原有模式的使命。
后来这张海报作为编辑精选入围《康塔卡丝塔时报》商业栏目封面，我对此也有些吃惊。《康塔卡丝塔时报》将我们的海报全彩印刷，而我们没有因此花费一分钱。这是一个绝妙的营销案例，也是我们公司一次很大的胜利。布鲁斯·坎贝尔一开始还不相信。他认为战斗机广告很搞笑。那天早上，当《康塔卡丝塔时报》送到他手里的时候，他着实吃了一惊。我暗自窃喜。事实证明，差异化是一个行之有效的营销策略。不要在乎某些人的担忧，
关键是要能获得媒体的欢心。
最后， 我们在《华尔街时报》上刊登了这则广告， 它的炒作为Salesforce.com 赚足了眼球。有趣的是，除了拉里和里克·贝纳特外，没有人知道我拷贝了甲骨文的创意。实际上，这是我向拉里致敬的方式，他教给了我很多东西。拉里很大方地允许我这样做，他是真正的导师，他鼓励我要学以致用，进而青出于蓝。
品牌为王
我很喜欢NO SOFTWARE 这个Logo ，但是它并不等于品牌。“Logo 仅仅是公司的一个图标。”布鲁斯说，他是我们公司Logo 的设计师同时也是我们的首席创意官。“品牌的含义更为广泛，是一系列共同的记忆。”
要保持良好的口碑，公司的品牌营造必须坚持不懈。公司必须通过员工、产品和消息不断地加强品牌的正面宣传。做出承诺的快递服务商不会使用肮脏的卡车来运货；真正将客户放在心上的银行，不会让20 人排队等候而只有两名出纳员的情况出现。品牌应该兑现自己的承诺。违背诺言会摧毁客户的信任，由此带来的影响是毁灭性的。
品牌是一个公司最重要的资产。公司无法永远保持优势。即使公司在某些方面优于竞争对手，都有可能很快被强有力的对手复制或超越。一个公司能拥有的是个性。我们的个性是NO SOFTWARE， 这并不因为我们在该领域中是唯一的一家，而是因为我们首先想到了客户很重视这一点。通过持续不断传达面向未来的、前瞻性的态度，我们建构出了自己的个性。我们朝着人们希望我们的方向走，让他们感觉同我们联系在一起。这不是理性所能说清楚的。这是一种情感依赖，它才是真正的资产，无法被任何竞争者复制。
19. 明确使命
在我们最初进驻凌康中心的时候，我们的营销主管、一位开发人员、一位质量保证员和一位工程师刚好同坐一个电梯。电梯里另一位该中心的租客问道：“Salesforce.com 到底是做什么的呢？”出乎我意料的是，他们每个人的回答都不一样。
这个问题有点棘手。本来我们的每位员工都应该知道公司的定位和使命。更重要的是，他们应该能够用一句简单的话总结出来，告诉所有询问或者愿意听的人。我们的员工显然不清楚这一点，我们不得不主动给他们补课。如果我们成功了，我们就把每位员工都培养成了合格的销售代表。
为了确保每个人都写在同一页上， 我们的公关公司OutCast Communications 制作了一张双面的压膜卡片。这是一张营销参考单，用一句总结我们主旨的话为开始。同时上面也描述了我们服务的要点、我们的新客户和合作伙伴以及我们最近所获的奖项。通过这张卡片，我们将包括开发人员、工程师和质量保证员在内的所有人都纳入了整体的营销组织中。
如果我们只是把卡片发给员工，那么可能收效甚微。相反，我们为每人提供培训，确保大家都清楚我们想要宣传的信息。早些时候，我们要求全体员工在午餐时重温公司的市场营销策略。即使在公司规模还很小的时候，确保我们的市场营销重心明确、水平一流是至关重要的。
随着我们公司的发展成长，我们要求所有与客户打交道的员工都学会宣传我们的产品和理念。我们为每位员工都做了培训，教他们如何驳倒反对的声音，让他们有所准备，从而信心十足。我们的与众不同之处是“基于角色”的培训，也就是说我们会给首席信息官和销售经理提供不同的问题解决角度。这样精心配合的最终结果是每个人都清楚自己在组织中所扮演的角色。 21. 战术支配战略
单独提出的一套方案，或许只是一种战术，若能有几种不同的执行方式，它就变成了一套战略。由于直接利用竞争对手来开展游击战效果显著，我们屡试不爽，因此将其纳入市场营销策略之中。我是从艾·里斯(Al Ries) 与杰克·特劳特（Jack Trout ）合著的《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）这本书里学到的，它已经成为市场营销学的经典书籍。
Salesforce.com 的全体员工不时要“头脑风暴”一下，思考如何利用竞争对手来为公司谋利。我记忆较为深刻的是，当时Siebel 公司正在圣地亚哥开会，我们抓住这个契机，发布了我们的宣传口号：“醒一醒，来Salesforce.com 享用咖啡吧。”
会议举行的当天，正值早晨上班高峰期，主管活动策划的高级副总裁伊丽莎白·平卡姆（Elizabeth Pinkham ）召集了一些临时雇用的双轮人力车夫, 等候在圣地亚哥会议中心门外。这些人力车夫专门负责接送2 000 多名与会人员，同时给他们派发免费的甜甜圈、装有咖啡的马克杯，杯子上印着著名分析师的一句引文：“醒醒吧，Siebel，Salesforce.com 是一匹极具威胁的黑马，将会逐渐成为CRM 市场的领跑者。”不过事情并未就此结束。
我们还将Salesforce.com 的宣传材料分发给Siebel 的客户，上面摘录了一些最新的报道。而在人力车的接送途中，我们还有机会向他们推广Salesforce. com 的服务。我们用的这招很管用，连Siebel 最忠实的客户也对我们公司产生了浓厚的兴趣。许多人都带着Salesforce.com 牌马克杯进入会场，甚至汤姆·Siebel 本人也大方地喝了一杯我们的咖啡。
后来，在“Siebel 欧洲用户周”期间，我们还策划了一个活动，把人们的视线从两个公司间的竞争转移到了我们公司本身。会议在法国戛纳举行，大多数与会人员都先飞到尼斯，然后坐机场出租车来到戛纳。我们租下了所有的出租车，提供免费接送服务，并抓住途中45 分钟的宝贵时间，向人们介绍我们的服务。我们在出租车车身打上“NO SOFTWARE ”的Logo，车里也塞满我们的宣传手册。除了搭乘我们的出租车，他们别无选择。这让那些参会的高官极为愤怒，有人还报了警。
我们给竞争对手以当头棒喝，出奇制胜。（这是我在《孙子兵法》里学到的另一个战术，孙子曰：“出其所必趋，趋其所不意。”）参与竞争对手组织的活动，这能吸引眼球，获得一定的知名度。在Siebel 发布季度财报的同一天，我们召开记者招待会，发布Salesforce.com 的新功能、新客户等信息。我们有意做此安排，以便让Salesforce.com 和Siebel 同时出现在人们眼前。让人们想到Siebel 的同时，也会想到Salesforce.com 。实际上，我们还只是大象背上的蚂蚁，但通过使用独特的战术，我们也能挠到大象的痛处。 23. 让记者成为你的发言人
虽然Salesforce.com 与Siebel 之间的这场争斗不是个人恩怨所致，但媒体却并不这么看，他们就爱杜撰一些戏剧化的情节。这是大家早已习惯的。通常记者讲的故事都是关于正义使者和反派间曲折迷离的斗争。
恰巧记者认定了Siebel 就是这个故事里的反派人物。在一些用户讨论会上，Siebel 对记者和与会人员采取了区别对待的措施，将他们像绵羊一样领着团团转。这让记者们耿耿于怀。相反，Salesforce.com 热情欢迎记者的参与。我们在各大活动中平等对待记者与来宾，并热情地将客户引荐给他们。我们号召说：“想采访谁都行。”客户们跟记者讲述他们使用Salesforce.com 和新模式的成功案例，以此我们便显得与众不同、鹤立鸡群。自然而然地，媒体变成了我们的盟友。
实际上，我们还只是刚起步的小公司，年营收不高，客户数量也很少。《华尔街日报》《纽约时报》和《商业周刊》的记者不会对这种小公司感兴趣。不过，能让他们感兴趣的是，名不见经传的小公司发誓要打倒行业领袖的传奇故事。记者总是乐于报道这类挑战者的消息，因为这往往是行业革命的前兆。
24. 培养与媒体的良好关系
作为一名作者，我非常喜欢与记者会面。同时，作为一个把沟通视作工作中最重要部分的人，我也与记者感同身受。我从与专家的聊天中受益匪浅，但还是
认为同记者和博客写手之间的关系是我们市场策略的关键。
我从未将
媒体看做是需要防范的敌手，他们被视为公司的天然朋友。我记下了
全球二十多名有一定影响力的记者，特别关注他们。我时不时会找他们当面交流，为了方便，我把直接联系方式留给了他们，他们无须通过公关部门就能很方便地找到我。我也经常给他们发送一些有用的信息。维护好这些关系后，我就有了许多公开发表言论的机会。比如对某事做出评论时，他们能立马想到我，因为他们知道我可以提出非常独到的观点，还能赶上他们的截稿期。长期的联系产生了信任。当我对某件事置评后，他们也更愿意采用我的观点。例如，当得知微软终于想通过一款CRM 软件进军SaaS 市场的时候，我火速给几名记者发了封邮件：“现在是新加坡早上7：29, 我刚刚得知微软赶在我睡觉的时候发布新产品，宣布要与我们展开竞争。”邮件的附件是事先写好的内部文件。我之前也这么干过，战术支配战略嘛。《旧金山纪事报》还针对我的评论，在其网站上发表了一篇文章。他们不但引用了我在Email 中的内容，还反复提及备忘录里的某个段落，好像他们非常喜欢这一句话：“史蒂夫·鲍尔默公开宣称：‘谁都不会排挤他’，但实际上微软正在被所有人排挤。”他们甚至把备忘录全文刊登在另一个版面上。毫无疑问，将精心准备好的内部文件发送给媒体，这是另一种有效的宣传方式。
我们
市场营销和公关策略中的大头，就是确保公司能与热点新闻扯上关系。方法之一是
让记者找我们讨论行业发展方向。我们不会守株待兔，如果发生了任何能沾上边的新闻，我会立即将我的看法告诉记者，或者故意“泄露”一份内部文件。同时，我还会把支持我们观点的文章转发出去。比如克莱·克里斯滕森（Clay M.Christensen ）的《创新者的窘境》（The innovator’s Dilemma ）和尼古拉斯·卡尔的《大转换》(The Big Switch)，这 两本书都发人深省，我就常常引用书中的句子为我们摇旗呐喊。
应该随时关注行业动态，以便及时抓住机会，同时也能时刻保持警惕。利用行业新闻造势，能给我们带来很多好处。举个例子，当微软宣布计划收购我们的竞争对手Great Plains 时，我给公司员工下达了一份内部文件，还顺便转发给了几位记者。我在内部文件中写道：“微软收购Great Plains 将会严重冲击（Great Pains ）传统的CRM 软件厂商。”这句评论被许多文章引用，有些甚至还将“Great Pain ”作标题，其中的双关意义不言自明。（这是关键的一击。）
我相信公关的力量。在《华尔街日报》焦点版面投放整版广告，一年就得花掉100 多万美元。相比之下，让记者写一篇报道可就便宜多了。
大多数人都不会仅仅因为看到广告宣传就产生购买行为，只有专家的推荐和顾客的口碑才能让他们掏腰包。考虑到这点，做这些广告纯粹是浪费金钱。现在回想一下，你有几次是因为看到餐厅的巨幅广告进而去消费的呢？我就很少出现这种情况，相信你也和我差不多。相反，在大多数情况下，你的消费是不是因为朋友或者杂志上的推荐呢？事实证明，专家的客观推荐能激起强大的消费欲望。
27. 口碑效应
随着Salesforce.com 的成长，打击竞争对手已经不再是我们营销的重心。我们进而改变策略，开始宣传Salesforce.com 服务的核心价值。我们研究了销售转化率最高的营销方法，发现以下两种适用于任何公司：
◆新闻报道。新闻媒体上无偏见的商业和科技报道。
◆客户推荐。客户之间分享成功经验而形成的口碑效应。
我们改变营销策略，专注于这两种战术，为之提供平台。这个创意源于我们在发布会上所取得的成功，我们开始意识到公开的活动是一个建立口碑、吸引业务的好方式。我们决定未来举办一系列活动来检验这个创意。
我们的意图是邀请不同背景的人——客户、潜在用户、分析师、媒体、合作者、慈善家以及非营利组织领导——让他们互动，了解各自的观点。说实话，我们对于他们是否会出席没有任何把握，但还是决定尝试一下。
我们首先开始了
一个六站的“城市巡回活动”。某种程度上，这有点类似于公司为吸引潜在投资者而做的融资巡回展。不过我们针对的不是银行家和基金经理，而是已有的和潜在的客户。活动第一站是费城。我们邀请了50 个人，最后大约来了15 人。不过这并未减弱我们的热情。我们像在组织一个有400 多人出席的活动一样，创造了一个为产品疯狂的氛围。（如果你想举办一个成功的活动，你必须预先规划好。你的态度决定了一切。）
虽然参加我们第一站活动的人少于预期，但我们学到了重要的一课：
参与人员的多样性比人数更重要。我们的亮点是把现有客户和潜在客户放在一起交流。传统软件公司将潜在客户和记者同现有客户隔离开来，以免前两者不会被后者的负面评价吓退。
我们则无需担心这一点。我们的客户每月都续费，因此我们确信他们都很满意。放弃控制、充分信任我们的客户，这似乎有点像是赌博，不过我们的冒险行动取得了成功。客户在公开场合分享他们对于我们服务的热情。
发布会被证明是一个将病毒营销效应最大化的有效方式。
28. 建立草根宣传队，利用客户口碑
乔布斯为Marc( 麦金塔电脑) 打造了顾客追捧的口碑，虽然我从中受到了启迪，但是培养Salesforce.com 忠实粉丝的创意并非来源于技术社区，而是出自嘻哈文化。朋友介绍我认识了MC Hammer 。他当时没有穿标志性的Hammer 短裤，而是一身西装革履来到我们在旧金山的办公室。他向我们分享了“草根宣传队”的理念：建立当地的支持者群体。那时候，我还不知道如何实际运作“草根宣传队”，不过我认为MC Hammer 是一个创意十足的天才，同时我也相信这个非常规的主意值得一试。
我们的“城市巡回活动”充当了传播Salesforce.com 使命的工具，点燃了创意背后的激情，并帮助我们创建了Salesforce.com “草根宣传队”，让客户成为我们的本地销售人员。
“城市巡回活动”的每一站我都会作一场主题演讲，谈论CRM 软件及其弊端，引导潜在客户寻找新的替代品。我们同时也预留了专门的提问时间和产品的现场演示环节。我们原先认为得自己来回答提问，结果相反，我们的客户主动给出了答案。最开始的时候，我们惊奇地发现自己变成了旁观者，60 多名参与者突然开始讨论如何使用我们的服务。
草根宣传队：让客户也成为你的销售人员
你已经将所有员工纳入了销售队伍，让他们公司的主要使命。你接下来应该做的是，把客户变成“草根宣传队”：
◆ 给客户提供他们所喜爱的服务或产品
◆ 引导客户的观点——利用它——他们会变得更喜欢你提供的东西
◆ 为客户提供平台分享他们的热情
本地化运营，建立能够在社区级别上影响其他人的团队，由此组成一个全球的销售网络
这是一个令人难以置信的发现。我们需要找到培养这种现象的方式，因此我们灵活应变，在“城市巡回活动”中增加了对话交流的环节。效果非常明显：不需要任何的鼓动，客户也会主动站出来推荐宣传我们的产品。这些用户都很乐于分享他们的成功故事。
大概在这个时期， 我有幸结识了尊敬的比利· 格雷厄姆（Billy Graham ）先生。我意识到客户推荐具有影响听众的力量，于是我开始考虑如何
在销售中引入传教模式。我们继续鼓励客户大胆说出实情，分享他们的成功故事，而不是对听众进行说教、宣扬Salesforce.com （潜在客户不会相信我们的话，他们只认可现有客户的体验）。同时我开始主动点名指定听众中的一些人分享他们的使用体验。
我们开始有计划地引导这些话题。没过多久，我们将客户推荐纳入了“城市巡回活动”的日程。潜在客户经常有着相同的问题，因此客户能够做出比我们更好的回答。我们在活动之前会联系客户，邀请他们谈谈各自的体验。虽然我们不提供任何回报，但是我们发现大多数被邀请用户的参与热情都很高。
如何管理客户推荐，进而利用它获得成功
虽然每家公司都明白客户推荐的重要性，但大多数公司都忽视了对它们的管理，没有把客户推荐放在营销人员计划表的重要位置。
客户推荐是销售的王牌武器。它们非常重要，因此我们安排专人管理。我们每份营销材料上都有来自客户或分析师的第三方推荐。
我们也会让客户接受媒体采访或者出席Salesforce.com 举办的活动，比如“城市巡回活动”（每站“城市巡回活动”我们会安排三位客户参加座谈小组或者对话交流。在这些活动里客户可以讲述自己的看法并分享成功故事。）
在活动中，每个人都有发言的机会。我经常让现有客户和潜在客户公开发言。当然，满意成功的客户是不可或缺的，否则此举不会奏效。在Salesforce.com 的关系调查中（调查公司CostomerStat 在2007 和2008 年分别做了一次），94% 的客户表示他们会向其他人推荐，74% 的人已经这样做了，两倍于传统软件厂商。这种方式进而成为我们营销方案中的关键部分。
29. 向最终用户销售
Salesforce.com 的客户大多属于销售、市场或者客服领域。这些人一直使用传统企业软件，但是传统企业软件公司从未推出面向他们的销售。企业软件公司的目标是掌控钱袋子的主管。对于我们来说，这简直不可思议，因此我们转而瞄准最终用户。我们发现他们很乐于向上面反映情况。我们的客户很勇敢地接受了一种与传统软件截然相反的模式，我们称颂他们是常规的“破除勇士”。
我们很感激这些用户，因此我们将营销策略的重心放在巩固客户网络。我们把用户叫做“客户英雄”，把他们的照片放大，在活动上张贴并放在我们的宣传资料里（当然这是经过他们同意的）。他们的公司也认可这样的成功。通过Salesforce.com ，他们能够快速部署软件且用户采用率高，对于公司解决成本有着正面的影响。由于取得了这些成绩，许多人得到了晋升。
不久，我们开始在Monster.com 和其他网站上发现，招聘广告里要求应聘者拥有Salesforce.com 的使用经验。同时，求职者也将掌握Salesforce. com 作为一项特殊的技能。之后作为我们客户之一的Tribune Media Services 公司前商业系统分析师马特·埃文斯（Matt Evans ）告诉我们他的新员工表达了学习Salesforce.com 所带来的惊喜，而且他们将这一项技能放在简历中。（“这不是问题的关键”，马特回答道。）对于我们来说，这是一个非常有利的证明。通过瞄准最终用户，我们创造了一个兼顾供求双方价值的经济生态环境。
有了这么多支持者，
我们的活动变成了Salesforce.com 爱好者的聚会。我们的客户很骄傲地分享使用Salesforce.com 的心得体会，渴望与同道中人交流。客户用我们的终端或者他们自己的笔记本电脑登陆Salesforce.com 网站，互相查看各自的应用。
在宣传我们产品的时候，客户觉得很开心。我们注意到有些人是Salesforce.com 的忠实粉丝，会参加每一次活动。他们总是留下一大沓名片，许多人同我们保持了联系。每站“城市巡回活动”的费用是每人250 美元远远低于我们过去在传统广告上所投的钱，但效率大为提高。只要有潜在客户来参加我们的活动，成交的可能性就是80% 。直接吸引服务的目标用户的作风让我们与众不同。
30. 活动代表形象
我们还要顺便提一下“城市巡回活动”最初所犯的几个错误，比如许多活动举办的时间太长了。其中一站是在一个经济旅馆阴暗的地下室里举行的，这是一次很大的失误。场所选择非常重要——场所反映了你的品牌形象。如果你销售的是高质量的服务，你的活动必须高档次的体验。我们现在在五星级酒店或世界级饭店里举办活动，还设法预定最新、最受欢迎的高级聚会场所，以吸引参与者。我们期望人们将我们高水平高质量的形象联系起来。
你必须把活动看成是一个展示形象、拓展业务的好机会。例如，为了宣传按需服务技术，我们为参与者提供了自助服务机，以便他们可以很容易地查询活动信息。想要让公司的个性光彩夺目，你必须前后一致。如果你们在意的是创新，那么要确保你的活动也创意十足。如果着重的是可持续性和责任，那么你要确保你的产品物有所值。
主办指南：如何举办一个成功的活动
◆ 许多公司错误地认为他们只不过是举办一个活动而已。大错特错！如果你想要做，就要做好。
◆ 如果你想要活动成功，你就应该坚信它是一个成功的活动。你的态度决定了一切。
◆ 参与人员的多样性比人数更重要：让潜在客户、记者和客户在一起交流。
◆ 利用公司的支持者，把他们编入你的销售队伍。不管你喜不喜欢，人们总是会谈论你，那么为什么不给他们提供平台呢？
◆ 活动代表形象。确保你做出的每一个决定——从场所到食物到演讲者——都能很好地宣传你的业务以及传达你的信息。
◆ 顶级的场所能够吸引参与者，建立你良好的商业形象。
◆ 确保活动的每一个细节都能反映出你高质量的服务，从邀请函的设计到发送的确认邮件——甚至要注意每一张姓名牌的拼写。
◆ 在门口配备足够的人员，以防出现排长队现象。应该让客人一开始就有宾至如归的感觉。
◆ 活动上的每位员工都必须明白自己的使命。让团队成员准备好应对不同的情况，给你的参与者打招呼。记住：一颗老鼠屎会坏了一锅粥——如果不理睬某人或者给出了不准确的答案。
◆ 社交是活动的关键部分。让参与者互相认识、交换联系信息、参加你的社区并互相学习交流。我们每次活动的最后都有交流酒会；这种场合很容易让参与者相互交流、结识我们的合作伙伴或者询问我们的产品专家。这些社交活动通常在展区里面进行，以便对现场产品演示起到补充作用。
◆ 让你的活动娱乐性和知识性兼备。我们邀请了许多大师在活动上演讲，比如科林·鲍威尔（Colin Powell）、尼尔·杨（Neill Young ）和马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell ）等
◆ 让你的活动看上去是毫不费力的。花费必要的时间计划，确保你的技术和表达无懈可击。做一次扎实的实战彩排。
◆ 客户现场证言时要留影。我们让摄影师和摄像师拍摄、记录我们的客户讲述我们的服务改变他们业务的成功故事。（活动结束后我们会征求他们的同意，并在我们的营销中使用这些客户的证言。）
◆ 给每一位参与者做出最恰当的后续安排，会使得活动更为成功。例如，免费使用新产品或者特别提供培训服务。仔细想一想，“我想要参与者接下来干什么？”安排活动后的体验，力求促成他们最终的购买行为。
◆ 将活动内容放在公司网站、公司Facebook 网页和Youtube 上，让你的宣传在活动结束后还依然继续。 37.
免费试用
我们最初的销售策略迥异于传统，这是Salesforce.com 所特有的方式。不出我们所料，很多人认为这根本不可能奏效。
过去，企业软件公司通常会通过一个固定系统后台进行产品销售获取最大利润。他们的步骤主要包括散发白皮书、上门拜访潜在客户、根据客户需求做产品演示。经过几个月的努力和谈判之后，公司终于签下一单。厂商预先收取费用，却让客户自己来承担所有的风险。
这一系列步骤对于我们来说没有任何意义。所有这些传统的枯燥工作花费巨大，已经过时了。我们进入了互联网的新时代，客户能够全天候访问我们的服务。操作非常简单，
客户访问Salesforce.com 后即可学习、订阅、运行我们的服务。服务是完全自助式的，无需召开分析师会议讨论。此外，客户也无需讨价还价，使用服务的花费每人一律是每月50 美元，客户可以按各自的需求付费购买。
颠覆企业软件的销售现状很容易招致怀疑的言论，尤其是其中一个策略更会加深他们的怀疑：开始时，我们免费赠送服务。这一举措是我们种子成长计划的关键部分，如果我们播下种子、细心栽培，很快就能收获果实。为了准备这公认的基础，
我们提供每年5 位用户的免费试用。任何对Salesforce.com 感兴趣的人都可以申请试用，客户甚至都无需联系销售人员。
虽然免费试用如今几乎已经成为行业标准，但1999 年的时候却并不是这样的。没有软件公司会允许潜在客户免费使用整个服务。我们意识到潜在客户希望能放心地使用我们的服务，因此我们让他们亲自体验。不可否认的是，这个计划是出于我们自己的利益考虑。免费提供服务使得我们得到了更多有价值的反馈信息，而这正是创造成功产品的秘诀。
38. 将早期客户看成合作伙伴
多亏了我们开发人员的天才和早期测试用户（注：朋友和前同事）的指导，我们开发出了一款高质量的测试版软件。但最后到面向客户正式推出的阶段，我们突然间发现了最新、最大的挑战：让人们放心地将他们最敏感的数据（他们的客户列表）存放在我们的服务器上。所有人都担心安全问题。劝说潜在客户试用我们的服务是一个很大的挑战，尤其是劝说那些早期客户。大多数人都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，这要冒很大的风险。我们意识到常识是很关键的。我们调整策略，瞄准喜欢尝试新事物的先驱者。
最早吃螃蟹的人是Blue Matini 软件公司，这是我之前所投资的一个小公司。我给该公司创始人蒙特·兹伟本（Monte Zweben ）打电话，有点求助的性质，但是我提供的服务也正好是他真正需要的。蒙特的销售团队使用电子表格，很想要CRM 系统，但无力承担传统企业软件高昂的费用。Blue Matini 公司也需要一款操作简单的服务，因为蒙特希望他的销售团队专注于销售，而不是被一个系统搞得团团转。
蒙特向他的销售团队提出了使用我们服务的意见，他们很快就接受了提议。1999 年8 月，Blue Marini 公司（后来被收购，就是现在的Escalate Retail 公司）成为我们首位客户。服务在两周内就投入使用——而不是像部署其他软件一样需要数月或数年。更重要的是，Blue Martini 无须投入大量的资金。
当时我们还没有成立正式的销售部门，因此我们鼓励Salesforce.com 团队中的所有人都利用自己的人脉，寻找早期客户。产品经理迪亚娜·马克(Diane Mark) 在莫利·斯通（Mollie Stone ）的商场排队时为我们赢得了第二位客户。她偶然碰见一位在iSyndicate 公司做销售经理的前同事，iSyndicate 公司在网上销售同步内容。她问他们公司使用什么软件来管理销售流程。
“ACT ！和Excel 软件，”他回答道，“简直是一团糟。”在同iSyndicate 公司高管短暂会谈后，他们签单成为我们第二家客户。到了9 月，我们已经有5 家免费使用Salesforce.com 的实验性用户。他们更像是测试者，但是为了体现他们的真正贡献，我把他们叫做设计合作伙伴。
我们设计合作者的观点对于我们的应用开发很重要。我们经常联系他们，谈论使用服务的体验，他们是工程师团队的眼睛和耳朵。他们发现了所需要的特性、工具和功能。我们添加了一个按钮，用户点击后可快速地向我们提建议，我们的反应也很迅速。我们创建了一个小型数据库“bugforce” 来跟踪错误和新创意，这可以帮助我们评估问题或要求的频繁度。开发小组在短短几个星期内开发了所有新增的功能，这在行业内还是闻所未闻的。我们的团队精细、灵活，并经常与早期客户进行交流，这使得我们能够推出非常棒的服务。
1999 年秋天，我们的服务经过精心打造，开始多少对客户有些价值。于是我们雇佣了第一位专职销售人员（他是我们第15 位员工），帮助吸引免费用户以及将免费用户转化成为付费用户。计划在我们的预料之中。Blue Martini 公司很快就开始支付服务使用费。不久之后，数据中心提供商Colo.com 支付了25 位销售人员的订阅费用，同时他们在媒体上为我们做宣传，告诉大家使用我们服务的花费远远低于传统企业软件。
我们的转化策略很成功，原因有几个。首先，通过免费试用，潜在客户已经体验过服务，他们知道服务很好用；其次，所冒的风险低，因为服务是按月收费，客户有改变计划的自由，并可以随时退出而且没有任何后顾之忧；第三，这是一个深受用户喜爱的产品。他们需要它。
运用反馈环效应将客户变成粉丝
与所有客户坦诚相见，并将他们视为合作伙伴。为此，你需要运用一个快速的、先后有序的“反馈环”：
◆ 与客户保持联系。
◆ 建立一个跟踪他们要求的渠道。
◆ 对他们的要求迅速做出反应。
◆ 询问他们的问题是否得到满意的答案。
◆ 关注他们如何使用产品。 39. 让你的网站也为销售作出贡献
我们同现有的客户共同成长，我们早期的销售团队为我们招徕新客户。那时候发生了一件出人意料的事，大大加速了发展。1999 年12 月，《华尔街时报》刊登了一篇题为“Salesforce.com 引领软件革命潮流”的文章。
这篇报道是由记者唐·克拉克（Don Clark ）撰写的。我曾经邀请他到我们的实验室采访开发者，他在我们开发产品雏形的时候就为我们测试产品。公司的联合创始人对于我在开发早期就邀请记者而气恼不已，但最后证明，冒险和责骂是值得的。这是克拉克第二次报道我们。然而，克拉克上一篇报道将Salesforce.com 视为在线软件转移趋势的一部分，而这篇报道虽然写于我们成立之后8 个月（我们正式发布前两个月），但文章的重心确是我们。
文章出来后的那天，电话不停地响着。我们的订单应接不暇。100 多人访问了我们的网站，来索取信息。
我们甚至还没有处理如此关注度的销售流程（我们有一个网站，但是并没有人来访问。）彼得·伍斯特（Peter Wooster ）是第一位也是唯一的一位销售人员。他忙于应答，周末也加班加点工作，并在一周的前期为客户做服务使用培训。
《华尔街时报》的报道促使大大小小公司的销售人员开始申请免费试用——甚至有施乐和西门子那样的大公司。这个策略同时也创造了一个独一无二的销售现象：在大多数潜在客户听说谁在使用Salesforce.com 之前，他们就已经在使用我们的服务了。
在你只有一个销售人员之前，你可以改进网站，使其也为销售作出贡献。
一个好网站胜过任何直接的市场宣传。制作一个留言表格，让访问者主动提供他们的联系方式。这是一个非常有效的方式。我们必须保持网站的易用性并定期及时更新网站内容。
40. 把每一位客户变成你的销售人员
就像我们把每一位员工变成销售人员，我们认为，每一位客户也能为我们所用。客户有着以往被忽视的潜力。通过提供培训和支持，我们能够建立一支并不局限于Salesforce.com 销售人员的销售大军，将其扩大至成千上万——某天可能会达到百万——的客户。
销售和市场团队必须通力协作，培养忠实用户，进而建立销售大军。在任何公司，市场部门和销售部门必须亲密无间。两个部门一起行动、密切合作，最终达到双赢，这是非常有必要的。
虽然我相信一项服务如果在购买、学习和使用上都很简单，那么不用担心销售，但我同时也认为我们需要建立一个销售流程和一个强大的销售队伍来抓住机遇、签下订单。
那时候，
我们重新将营销策略的中心放在利用编辑和客户推荐上，我们创建了市场和销售的正式流程，制作了
如图4.1 那样的示意图。
市场的重心是我们客户线索的内部数据库——这是维持公司运作的核心。初期，免费试用是吸引客户的最佳方法（我们通过免费试用，能够很容易地收集联系信息），我们需要寻找能够系统性实施的其他方法，拓展额外的客户资源。我们评估了客户的几种来源——口碑、搜索引擎、媒体报道、直接的营销邮件——将他们画在左边。接下来，我们建立了一个跟踪潜在客户行动（联系我们、在活动上登记）的系统，这就是我们的后续策略。我们承诺在24 小时内会联系客户，不管客户是《财富》前500 强公司的首席信息官或者只是一个大学生。毕竟这是建立人际关系的初期，我们想要一开始就提供一个非常正面的客户体验。
我们为市场团队设计了一个方案，以便他们能够与销售代表们合作——提供代码、模版和培训，让所有人都知道正确的定位和最新的信息。销售团队将客户进行分类（正在跟进的线索、合格的线索），我们为不同阶段的客户线索制作了不同的材料，通过无数的工具传递出去，旨在让促使客户签单。
我们的目标是在30~90 天内将一个客户线索转化成签单。如果不能签单，这条客户线索也不会被放弃，它会被纳入存档。我们发现，通过继续培养同客户的关系，我们非常有可能最终达成交易。
41. 电话销售
如果这是一场反对软件行业模式的战争，那么我们的市场团队就是我们的空军，为我们提供必要空中掩护，用我们的信息进行地毯式轰炸。而领导一对一地面战斗则是销售团队的使命。事实上，许多最初被销售团队采用的技巧并没有新意，但是我们发现，肯花时间、锲而不舍是简单而行之有效的销售策略。
当时还是互联网热潮的时代，我每天都被要求参加一些活动。我会同许多人交流，收集每个人的名片。第二天早上，我会把一大叠名片交给销售团队，要求他们尽快联系。他们很讨厌这一点。他们一看到我走到过道就试图躲起来，但是幸亏办公室很开阔，他们无处可逃。我也让他们给所有认识的人打电话，不厌其烦地要求推荐给朋友的朋友。有时候会激怒这些朋友，但是我们赢得了用户。这些是我最喜欢的一类用户，因为客户线索是免费获得的。
Salesforce.com 成立的时候，当时固有的观念是你无法通过电话来销售CRM 软件。公司在高技术个性化团队的建设方面投入了大量资金。我们打破了这个模式，很大程度上是因为我们承担不起传统方式的费用开支。事实证明，电话销售也有很高的签单转化率，花费和时间却只有传统销售模式的三分之一。
我们的方法类似于其他公司所谓的电话销售——我们称之为“企业销售”模式——我们发现新员工对于这个名称为更容易接受。我们用名牌大学最新毕业生组建企业销售团队。这些人聪明、精力充沛、擅长于接听来电，不经过多少训练就可以完成签单。同时我们也组建了一个经验丰富的“外拨销售”团队，他们给别人打电话完成签单。我们提供大量的新人培训机会。给销售人员3~6 个月的时候来建立渠道。（他们应该预期完成签单，无法完成任务的人将被调离岗位。）
开始的时候，客户对于没有面对面交流而感到奇怪，但是没过多久他们就心领神会，因为电话和网页演示可以有效地节省时间。此后，这一举措将更有意义。经济不稳定，所有公司削减了他们的出游预算，开始通过网络会议和电话会议来办公。虽然我们并没有预言到这一转变，但是我们的策略本来就注重必要的节约，因为我们能够未雨绸缪、从中获益。随着技术的进步、网络会议工具的不断改进，联系人们的方式更为便宜、便捷。对于任何公司来说，这都是运作销售团队的最佳方式。
电话销售要点：成功对话5 点最重要的法则
1. 利用潜在客户使用其他解决方案的经验。
2. 介绍你产品的价值。
3. 提供客户的成功案例（建立并维持一个强大的推荐计划）。
4. 用客户的评价来证实成功案例。
5. 让潜在客户联系现有客户。
42. 折扣会降低你产品的价值
我们许多销售人员来自于企业软件行业，习惯提供折扣。当他们不得不摊派的时候，折扣变成了他们的签单策略。我不认为我们需要这样的动因，我相信我们服务定价很公正。折扣，我想，是与意识风险联系在一起的。提供折扣会降低服务的价值。
更重要的是，给所有人提供相同的价格，让所有人都得到了实惠。这是最为民主的方式——不像行业中的其他同行。我们每位所收的费都一样，不管他只购买2 个授权或者是200 个。大公司凭什么就能够少付钱呢？这似乎并不公平。我在这一点上毫不让步。有人在我背后窃窃私语，说我甚至不会我给祖母打折（她是全价支付的）。这是事实，我不会这样做的。不然这会损害Salesforce.com 建基于上的民主模式。
由于无法依靠打折来签单，我们的销售人员事实上变得更好了。他们不会在季末搞突击了，而是全年中都尽快签单。销售的迫切变成了客户对于我们服务的需要，而不是销售人员为了完成季度销售额的需要。我们的销售策略——按市场价值定价、保持低开支、不倾向于任何人——不仅在签单时有效，而且成功我们品牌的关键组成部分。
43. 销售是一个数字游戏
为了专注于客户，我们承诺对于客户线索，不分公司大小都会尽快回复。不久之后，我们的销售人员每人每月签单5~7 万美元。我们很快发现我们雇佣的销售人员越多，我们的收入增长就越快。这表明我们不能简单地刺激销售人员销售更多。我们需要提高销售人员的数量。
十有八九，公司的失败应该归因于他们没有建立足够的销售团队，因此没有办法赚取足够的收入。不要在销售人员上省钱：
员工基数的20%~50% 应该是销售人员（我们公司的比例是50%），他们向主管汇报工作。
当你的公司处于成长阶段，投入资金招聘，招聘，再招聘！你应该尽快能多得雇佣销售人员同时组织管理销售团队确保效率，以达到最大销售额。与此同时，有必要促使他们尽可能多完成签单。久而久之，每位销售人员每月5 万美元和每月6 万美元之前的差距就会越来越大。
52. 勇于创新
建立Salesforce.com 这一创意是我在睡觉的时候想出来的。这是真的，不是我在吹牛。我做了一个奇怪的梦，梦见自己创立了亚马逊网站（Amazon. com），不过那些标签不是书、CD 或者DVD ，而是客户、合同、机会、预测和报告。梦醒之后，我对公司未来的发展方向基本上有一个清楚的思路。沃尔特·迪斯尼（Walt Disney ）的话出现在我脑海中：“只要你能想到，你就能做到。”那就是说，我还不知道我们要怎样才能走到那一步。
提供大家都能同时使用的互联网商务服务主要取决于技术研发。Salesforce.com 以它的游击队市场策略制造了不少声势，但我们公司真正的驱动力是推出顾客所喜爱的服务。这也是我们取得成功的主要原因。不热衷于参加奢侈的派对，哗众取宠的策略也并不总会奏效，而且如果我们无法按承诺提供服务，销售人员也只能望洋兴叹。
从历史的角度上来说，很多公司是通过为国际大型公司设计方案而得到发展的，例如如甲骨文公司。系统建立在一堆独立的软件和硬件之上，这些软硬件有强大的能力，可以为整个通用汽车（General Motors ）或者通用电气（General Electric ）管理信息。这是很难完成的任务，但我们要做的比这更多。我们要设计一个可以同时为全球所有公司管理信息的服务。
对于设计一个无限的系统，我们必须从另一角度去考虑软件设计。就像帕克·哈里斯经常说的：“对于互联网，我们必须从零开始开发。”
这个服务必须是一个百分之百由Salesforce.com 维护的逻辑系统，随着订阅者和新客户对它的采用，这个系统会不断进行调整。它带给客户的好处，例如共享常用的功能（IT 资源，如数据库引擎、磁盘空间以及网络安全），都会降低风险和成本。与此同时，系统会谨慎地区分每位客户，使他们享受到高度个性化的体验，包括数据和逻辑、终端用户体验。
我们管
这技术模式叫“多重任务处理”，可以简单地把它看成是一座公寓建筑，租客的支出都大同小异，例如公寓管理或者洗衣设施，但他们依然会有自家的门锁，只要他们愿意的话，还可以自由地装修自己的公寓。像雅虎邮件（Yahoo! Mail ）或者微软的Hotmail 一类型的用户服务就是运用这种模式的——这就是他们的用户如何便宜（甚至免费）地使用浏览器进入自己的个人邮箱，而不需要安装任何软件或者和千百万人使用同一个后台系统。这些公司无需为每一位用户建立新的邮件服务器。同样地，我们认为，当所有人有可能共享一个服务器的时候，商业应用提供商无需为每位客户建立一个新的服务器。
尽管我们相信这个技术模式可以帮用户减轻运营负担，但我们的
SaaS 概念听起来似乎是疯狂的行为——客户要把他（她）所有数据储存在我们的服务器之上，然后付费“租用”才能使用我们的软件。
我们一次又一次听到同样的顾虑：对于
失去控制权的恐慌。我相信这种忧虑是情绪化大于理性化的，但这确实给我们增加了压力，让我们考虑另一种方式。
风险投资者争论说我们应该建立一个可选的技术模式：一是主机托管模式，用来吸引小型公司；二是“内部”封装式软件，类似于传统软件公司为大型公司所提供的。
这样不行，我们已经决定好了。虽然两头下注有时候会是聪明的选择，但如果我们提供选择权，我们的创意就根本无法实现。这样做会毁了一切。要真正从按需模式中获益，我们的所有客户都必须使用同一个版本，便于我们持续不断地进行维护和升级，而且所有人都能自动使用一样的功能。（在封装式软件模式中，用户永远都无法享受到最新版本。而且升级是一件非常麻烦的事情，事实上，即使是SAP 专门有团队来提醒客户安装最新版，但据报道，他们并未采用自己的最新技术。） 64 ．商业不仅仅是商业
我们之所以创立Salesforce.com ，
目标是想成立一个与众不同的公司，包括建立全新的技术模式（软件是服务）、销售模式（网络订购）以及全新的慈善模式（我们一开始就将该模式植入赢利性企业当中）。这些想法都源自于对传统做事方式的失望。而这种特别的慈善则来源于个人经验。
在我职业生涯的早期，就是在Oracle 任职的前几年，我以为只要挣到钱获得权利就算成功了。然而，在30 多岁的时候，我突然意识到，这些成就过于表面，根本不能带给我真正的快乐，也没有任何意义。尽管我的那串头衔有些唬人，名下也有很多财产，我却感觉有些空落落的。于是，我开始思考人生的价值，以及如何才能变得与众不同。
甲骨文公司给了我6 个月的假期，我借此机会去印度旅行。这次经历极大地改变了我的内心状态，我也欣然接受了这些改变。但甲骨文的同事却不能理解。拉里·埃里森像慈父一般关心我的未来，他说我这次陷得太深了。还有时任甲骨文总裁的雷·兰尼（Ray Lane），也并不欣赏我这些想法。
（他后来对我的评价是“我搞不懂，他一说起产品的设计，就好像在谈论自己的人生体会一样”。）我的同事兼朋友埃文·哥德堡（Evan Goldberg ）也为我在这些逍遥日子里的损失而叹息。但不管怎么说，我能够直面迷茫，而不像那些转而痴迷于收集玩具、开飞车，或是乐于逍遥自在的人。为什么我会突然对与之前完全迥异的生活感兴趣呢？
就好像是老天要助我一臂之力，刚刚结束在印度与阿玛祺的会面而返回来后，我就被邀请参加“总统峰会——美国的未来”。1997 年，刚从“参谋长联席会议主席”职位上退下来的科林·鲍威尔（Colin Powell ）将军，连同5 位美国前总统发起了这场“美国承诺”计划，想促使所有国民都为这个年轻的国家作出更大的贡献。
我还从没参加过这样一种会议，会议号召各界商人都用他们的财产——权益、资本、人力以及社会关系——来为世界行善。这与我在学校所学的完全不同，也极大地挑战了传统经济学家的思想。比如米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman ）有句名言“经商归经商”。我立即就被这种激进的思想吸引住了，觉得一定要参与其中。
回来后，我极热情地把这次峰会的内容讲给了拉里·埃里森听。他也很快就接受了这个新鲜的观点，并当即表示想在甲骨文建立一个基金，专门为财政困难的公立学校提供联网的计算机装备。拉里想从甲骨文募集到一亿美元，并花10 年时间来完成这个项目。
几个月后，我就开始主管公司的第一个重要的慈善项目。大肆宣传的同时，我们于1997 年在纽约市广播城市音乐厅启动了“甲骨文承诺”项目，这是我们对于“美国承诺”的回应。借此机会，我结识了鲍威尔将军，他支持此次善举，之后很久就变成了我们的顾问。他教导我如何在这件事情上起到带头作用，并鼓励我允许员工成为志愿者。
监管这个项目很让我兴奋，但同时也极具挑战性。我对于运营慈善项目没有任何经验，慈善人士总是对赢利性公司的企图心存疑虑，特别是考虑到甲骨文此前从未涉足该领域。同时，机遇也同时伴随着个人的挑战。
我在甲骨文开发和销售新产品的责任并未降低。我一半的时间都花在红木海岸上灯火通明的办公室里开管理层会议，剩下的一半时间花在洛杉矶中南部、华盛顿特区、北爱尔兰和以色列破败的学校里。
尽管要在这两个角色之间转换实属不易，但是我认为我的大部分工作都是有益的。表面上，项目成功完成了使命。我们给全世界数百所学校安上了成千上万的电脑。我们影响了数万年轻人的生活。甲骨文得到了良好的评价，使得公司获益匪浅，但这并不是我们最初做这件事的动机。（拉里Behind the Cloud 甚至出现在欧普拉脱口秀上。） 最终，这个项目也暴雨出了我们的一些问题——这一点表现在华盛顿特区麦克法兰中学出的那场洋相中。甲骨文公司看鲍威尔的面子，赞助这所学校安装电脑设备。学校分布在几个不同的楼层，而且破败不堪。安装机器的那天，气温上升到了华氏110 度，酷热无比，潮湿的空气让人窒息。学校没有任何电梯，而我们团队只有三个人。学校也没有派志愿者过来，虽然本地的甲骨文员工之前承诺会帮忙，但现在连人影都没有。季末就要到了，员工们都忙着销售，努力提升他们的业绩。大家都不把参与志愿活动放在心上。他们当然不会想到如果他们不出现，这对他们产生不利影响。毕竟，100% 专注于本职工作难道不是员工最应该做的事情吗？1997 年的时候，这样的想法统治着美国企业界。
我们不得不打电话告诉鲍威尔将军我们没能够完成任务，这让我们感到非常惭愧。因为信号不好，我无法听到他的回答。我想他也许挂断了我的电话。
30 分钟后，一营美国海军闯进了学校。当他们说是来安装电脑的，我们团队很是吃了一惊。虽然知道这支军队会帮忙把工作完成，我们如释重负，但是这并没有给我多少安慰。甲骨文拥有5 万名技术娴熟的员工，其中数千名离此地只有几英里远；我们为什么还需要海军的协助才能在一个中学里安装完电脑？这次经历让我开始思考这个项目的不足之处。我意识到虽然理论上做善事对于一个公司来说是小菜一碟，但是要做好却也非易事。我认为要取得成功，这样的项目应该融入组织结构中去。
我开始考虑如何让慈善项目变成公司DNA 的一部分。我认为如果我们能够利用甲骨文所有的资产——员工、客户、产品、资金和合作伙伴——我们可以作出更大的贡献。这个想法变成了的我的一种热情，之后激起了我开办自己公司的兴趣。
75. 让你的产品具有全球性
很少有公司从一开始就进行全球化。一般认为，想要成功国际化，创业公司必须首先在本土建立一个非常稳固的商业基础。
虽然我并不希望草率行事，但是我不愿意坐等Salesforce.com 慢慢走出硅谷。全世界都需要CRM 软件，因此我认为我们能够在所有地方获得成功。跨国公司非常需要我们的服务，机构分布在不同地理位置的组织为了能够协同一致，也有同样的需求。我认为海外扩张时不我待。
我们必须在公司最开始的时候就考虑服务的国际化潜力。我们必须将Salesforce.com 设计成用户只需通过点击按钮就可以进行汇率和语言设置（甚至是字符文字语言）。我们在最初的版本中就加入了即时翻译功能，虽然当时这是一个全新的功能，但我们并不收取任何额外费用。这一创意来源于我在甲骨文时与技术骨干Yoshi Oikawa 的共事经历；我由此认为全球化功能并不是一个扩展功能，而是我们服务的核心部分。
记住，仅仅只是将网站翻译成另一种语言并不意味着你就会出现在那个市场。
本地化必须深入整个组织：网站上的点击、帮助文档以及接听电话的服务。同时别忘了请教当地专家关于语言的习惯和通俗用法。（据报道，KFC 进入中国的时候，它的广告语“吮手指般美味无比”被错误地译成“吃掉你的手指”。）同时听取专家和客户的建议，确保所有翻译都不出现问题。
数据统计中！！
