其实会推责任的管理者本身就还是好的管理者

当你做好了这些，你起码做到先不败，先不败者，才能长治久安。淹死的永远是游泳高手！当你做好自己本职工作，你才会活得更久，稳定了才能干到蒋洁敏的位置.

      其实这现象属于“反授权”现象，上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是“反授权”现象。此类问题本质是岗位责任的是否分清，是否并且“坚守”。我在石油石化企业十个项目中很有效采用的方法就是：

    一次与xx油田公司的主管生产的副总（我们项目甲方项目长）吃饭时，他说了这样的现象：我们老总总操心我的工作，经常和我一起研究产量啊，问问油井的泵压、油压等等参数的变化情况，而且经常和作业区的头头日夜研究增产措施，我反而成了“摆设”。咋办呢？我也就去找下面井区的头头去研究“一井一法”做得如何？后来我发现，作业区的领导都去巡井去了，晚上还“摸摸哨”，那基层员工都到北京总部去上访了，还经常跟领导说;该涨工资了！

  第一、找出影响主要生产和安全流程中的关键岗位如在基层站库中的站（队）长、主管设备副站（队）长、安全员、班长，并且教会他们懂得使用思维导图软件（在这里不在累述思维导图的的重要性）。通过思维导图软件按照两个逻辑主线将各自的岗位工作内容排列出来。首先按照日、周、月、季、半年、年时间逻辑，将岗位工作内容的写清（不要怕写错，一次不行就数次，只到写清为止）；其次，各岗位把自身岗位主管或主要工作内容也写清楚。例如：安全员岗位内容主要分为：hse体系记录资料、安全管理、环保管理、职业健康管理、应急管理、员工相对应培训。如图：

第三、对问题处理的结果进行三级复核。据我在石油石化企业五年的观察，问题解决的结果往往都不去复查和核准，并且一厢情愿的粗暴地使用“考核”，最后后果不可控。我在十期的项目中主张：由每月定期督促检查转变为不定期的突击安全监督检查；由对全面检查转变为单项专项性检查；由岗位自我检查转变为问题邀请检查；由日常性安全管理转变为治理性专项安全监督检查。本质上是由零碎的检查转向系统的检查，无逻辑的检查转向系统的检查。具体方法是：A、重视交接班的复核。不要过分分细交接班的交接项，因为kiss原则和笨蛋法则（我相信大家都知道，鹅不在此赘述），故只需要分为是否项和统计项即可（根据我的经验本质上基础员工都是好员工，这是余秋里说过的）。B、基层班长的复核，并且记住双方的文字确认。C、值班干部的复核。这一级复核相当重要，因为值班干部的岗位至关重要，上月发生的兰州石化火灾就说明了值班干部处理问题的拖沓和不负责任才造成如此结果。当然，此级复核，必须记录到岗位值班日志上（一定要有值班日志的模板）。

第二、首先划分在这些工作中问题的分类：1、属于本岗位必须解决的问题，也就是c类问题，2、需要协调横向岗位（比如地质技术员或主管副站（队）长此类岗位）的问题，就是b类问题，3、不是b、c问题就是a类问题，就是本岗位和横向协调岗位本身能力（掌握的资源）不能解决的问题；其次，将b、c类问题记录到工作日志中，以便形成组织记忆，a类问题在规定的时间（千万不要说及时解决）以文字的形式上报给上级。其实会推责任的管理者本身就还是好的管理者。